相信很多公司BOSS和高管朋友近期都在忙于做年度經(jīng)營計劃和營銷計劃。段王爺也輔導過很多客戶，不過發(fā)現(xiàn)大部分公司往往是“四拍戰(zhàn)略”，即：老板拍腦袋定數(shù)字，銷售老大拍胸脯領任務，年底拍大腿罵街都是誰誰誰拉了銷售后腿，最后總得找個人背鍋拍屁股走人。辛辛苦苦忙一年，發(fā)現(xiàn)停步不前，正應了一句老話叫：戰(zhàn)術的勤奮掩蓋不了戰(zhàn)略的懶惰！

其實銷售的指揮棒就是在這個過程中丟失的，市場很好，想法很好，但是無法落地，越打越亂，忙于撲火。很多公司定預算匆匆一周，結果忙活一年，反過來慢條斯理定預算2個月的公司，可能很輕松的就過一年，盡在掌握，然后結果也不一樣。真的建議領導班子在這個關鍵點上面，不要埋頭拉車，一定要抬頭看路，否則就自動把公司的增長下放、寄托到了一個個初級銷售身上，這是一種管理的無知、惰怠和瀆職！要做到指哪打哪，而不是打哪指哪，這是銷售員散打天團，而不是營銷鐵軍的團隊！其實需要企業(yè)1號和營銷司令官首先從戰(zhàn)斗思維上升到戰(zhàn)役思維，不計較一城一池，要通盤考慮，以點帶面去突破，尋找戰(zhàn)機，同時思考體系支撐是否能理順，做到力出一孔，利出一孔。

在講標桿企業(yè)做法的時候，先講一個段子：過去有人瘋傳HW怎么定目標，就說HW CEO到地區(qū)視察，問區(qū)域負責人明年定多少目標。還不待區(qū)域負責人答復，CEO說：“這樣吧,你我在紙上各寫一個數(shù)字，揉成團，我們對一下。如果你的數(shù)字比我的大，你繼續(xù)干，如果比我的小，明年自己找地方！”結果區(qū)域負責人膽戰(zhàn)心驚的寫了個很大的數(shù)字，當CEO手里的紙團時發(fā)現(xiàn)是一張白紙。很多人夸贊說HW的管理就是牛，馭下之術高超，值得學習。這讓HW年薪幾百萬的戰(zhàn)略&市場專家情何以堪？這種上下傾詐的權謀術怎么可能管理萬億級的企業(yè)，不過是些眾人的臆想罷了。

來看一看標桿的做法，結合段王爺輔導企業(yè)多年的經(jīng)驗，可以稱為七步法：

五看即：看行業(yè)，看市場，看客戶，看對手，看自己，目的是去找出風口機會，規(guī)避大坑。兩找也就是找機會差距和業(yè)績差距，弄清楚過去為什么成功，為什么失敗，前事不忘，后事之師。三定要定方向（打哪個市場，打哪類客戶，打掉哪個主要競爭對手)，定目標（尤其是關乎市場格局的山頭目標），定策略(落實到一區(qū)一策，一客一策上去）。最后四配，要配業(yè)務組合（即針對風口的武器庫，或者說產(chǎn)品組合），配目標，配資源，配機制。越是大的公司，戰(zhàn)略市場部的作用越明顯，小公司只能高管親歷親為，但至少要有戰(zhàn)略管理意識。

要看區(qū)域肥瘦，行業(yè)的增速，主流產(chǎn)品的增量等作為參考，目的是分清楚自然增長還是主動增長，短期增長和市占率的格局平衡。這同時又會涉及到價值評估和價值分配，目標分不好不會有人去攻山頭，洗鹽堿地，只會帶來搶肥瘦地盤的內耗和噪音。這里講究的是吃著碗里的，看著鍋里的，想著田里的，其實每年的任務都有很多來自于過去的基礎，如果不打山頭，不推新產(chǎn)品，很快會陷入停滯狀態(tài)，所以一定要去考慮銷售的結構性問題（優(yōu)質的大客戶有多少，新的主力產(chǎn)品賣了多少）。分好之后，以此為牽引再下發(fā)一線上報銷售目標。

銷售目標講究跳一跳夠得著，很多公司是年初打雞血，年底就變臉，銷售為老板的異想天開買單，老板為發(fā)展停滯和人心渙散買單，進入惡性循環(huán)，自己幾斤幾兩，沒點那啥數(shù)么？一口吃不成胖子。不過下發(fā)目標的時候要留一些BUFFER，可以挑戰(zhàn)目標和保底目標的方式去應對，才能確保整體完成。

目標下去一定會有GAP，這時候最聰明的辦法是帶著下屬和周邊研討，尋找彎道超車的路徑，發(fā)揮群體智慧的力量，而不是單純給下面畫餅或者打雞血。試想如果下屬不如你，一定也是領了任務把你拖下水，如果下屬比你強，為啥你做這個位子呢？同時非常反感有些領導，動不動就是：能不能干，不能干走人。遇到這種“一唬二兇三罵人”，沒有水平的領導，先炒了再說，不給策略，不給資源，不給打氣，可以斷定的就是絕對不會兜底，下屬只有背鍋的份，誰敢賣命去打仗啊。解決GAP很重要的就是爭盤子，瞄準弱的對手打。原來段王爺剛進圣無線的時候，才100億美金，看著領導在臺上慷慨激昂，唾沫橫飛的講，未來5年再翻番，心里也是發(fā)怵，結果發(fā)現(xiàn)H沒有不敢喊的目標，也沒有實現(xiàn)不了的目標，應了老余的一句話：“求其上者得其中，求其中者得其下”。在行業(yè)投資只有5%的年增速情況下，H如果沒有每兩年干掉一個主流競爭對手（從北電，摩托，西門子，諾基亞，阿爾卡特），增長無從談起，我多一口對手就少一口。因此，段王爺最初在H的郵件簽名檔是：友商不死，搬遷不止！

兵馬未動，糧草先行，馬兒吃草才能跑得快，就怕不敢提要求的下屬，悶葫蘆從一開始就已經(jīng)把大家賣了。對大客戶過程進展，對新產(chǎn)品突破，對行業(yè)突破的首單獎這種懸紅類的，一定要加大獎勵力度，把標桿立起來，讓一部分人先富起來。銷售不怕拿的少，就怕機制糟，往往流失的都是不甘于吃大鍋飯的能人，尤其在上升通道又被鎖死的情況下。還要多講一句：傳統(tǒng)提成制對于打大客戶，推新產(chǎn)品，團隊配合以及推行統(tǒng)一的營銷策略是一大毒瘤，會形成小生態(tài)，自留地，指揮棒在現(xiàn)實的短期利益面前自動會被忽視，杠桿撬不動了，從提成制改變成科學的績效制將是企業(yè)營銷體系進化的必然。

首先打仗需要參謀，很多企業(yè)銷售管理部就幾個專員小姑娘統(tǒng)計數(shù)據(jù)，幾乎無法做策略輸出，案例復盤，這種設置就有問題，一定要建強做大總部，抽調有經(jīng)驗的人來做參謀，教官和造武器，用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，才能英雄輩出。其次，要跟周邊拉通（研發(fā)，供應鏈），層層互鎖，上下同欲，產(chǎn)品沒有競爭力，供應跟不上，就是在玩弄銷售；最后，如果沒有打造一只營銷鐵軍，沒有想打大仗，敢打硬仗，能打勝仗的干部，一切都是紙上談兵！

預算就是目標，預算就是方向，預算就是資源，預算就是考核，一定要從公司上下梳理這個意識，然后依靠過程管理的確定性去確保結果的確定性。