首先明確一個(gè)事實(shí)：90%的營(yíng)銷VP不懂營(yíng)銷管理。其實(shí)大家平常心看待，這其實(shí)是個(gè)大概率、客觀而正常的現(xiàn)象，營(yíng)銷天才，千億級(jí)規(guī)模以上的營(yíng)銷VP則不在此討論范圍。縱觀自古以來(lái)的軍事發(fā)展史，無(wú)論秦國(guó)掃六合，北魏的胡服騎射，馬其頓亞歷山大大帝橫掃歐亞，蒙古成吉思汗一統(tǒng)天下，戚家軍除倭寇，還是近代拿破侖統(tǒng)一歐洲，八國(guó)聯(lián)軍5萬(wàn)人征服龐大的清帝國(guó)，無(wú)一不是先進(jìn)軍事理念+戰(zhàn)法+武器革命的結(jié)果。即使放到現(xiàn)代看我們的建軍史，從紅軍一把菜刀鬧革命，土八路小米加步槍，到解放戰(zhàn)爭(zhēng)，再到抗美援朝，對(duì)越反擊戰(zhàn)，到海灣戰(zhàn)爭(zhēng)被老美隔空上一課，每一次戰(zhàn)斗力跨越式的提升都伴隨著作戰(zhàn)方式的升級(jí)！

反觀企業(yè)營(yíng)銷，一無(wú)兵法可以自學(xué)成才，二無(wú)武器可以加持法力，三無(wú)軍校可以培養(yǎng)深造，往往依靠土生土長(zhǎng)的自悟，被對(duì)手毒打過后的效顰，自然內(nèi)生的成長(zhǎng)性不足。更可怕的是很多企業(yè)喜歡環(huán)比同行，在低水平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中奮發(fā)圖強(qiáng)，埋頭死鑿，自然就陷入到一個(gè)無(wú)解的困局當(dāng)中去了。

 一旦進(jìn)入新領(lǐng)域，或者對(duì)手開始降維打擊之后，這種蜜汁自信就會(huì)像海灣戰(zhàn)爭(zhēng)的伊拉克一樣，遇到強(qiáng)敵很快陷入肉體和精神的脆敗。 而企業(yè)無(wú)法走出認(rèn)知誤區(qū)，往往又存在四個(gè)具體的問題：

BOSS自己銷售出身，格局受限，缺乏系統(tǒng)性的總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，但卻因精力受限或個(gè)人執(zhí)念，已經(jīng)失去學(xué)習(xí)能力或遠(yuǎn)離一線，靠經(jīng)驗(yàn)和權(quán)威壓制著底層創(chuàng)新和頂層破局。

銷售老大的出身決定，一定是最能打的坐這個(gè)位子。不過銷售出身，發(fā)自卒伍，往往關(guān)注單點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)搞定人，靈活性有余，原則性不足。銷售冠軍是難以培養(yǎng)銷售冠軍的，重作戰(zhàn)，輕保障（組織，流程，工具，政工建設(shè)），同時(shí)缺乏點(diǎn)-線-面-體的系統(tǒng)概念，行業(yè)知識(shí)無(wú)法遷移。

銷售團(tuán)隊(duì)都是驕兵悍將，管理難度很大，同時(shí)營(yíng)銷一亂，公司就廢，沒有整改試錯(cuò)的空間。BOSS明知要整改，但難以下決心，外部高手空降存活率也很低，本身這些外部高手也是資源型、客情型偏多，一樣的成長(zhǎng)歷程。

沒有合格的營(yíng)銷大學(xué)，行業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)都會(huì)存私，想提升也無(wú)從提升。

這就是HW經(jīng)常講的：“過去的成功不是未來(lái)的可靠向?qū)А薄?/span>因?yàn)榘l(fā)展階段不一樣，面對(duì)的客戶不一樣，面對(duì)的對(duì)手不一樣，面對(duì)的行業(yè)不一樣，面對(duì)的環(huán)境不一樣，如果不從營(yíng)銷的底層邏輯出發(fā)去思考營(yíng)銷管理的升級(jí)以及對(duì)營(yíng)銷VP的要求，過去越成功，交的學(xué)費(fèi)和試錯(cuò)成本越高，這就是個(gè)企業(yè)營(yíng)銷成長(zhǎng)的悖論，企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇往往就被時(shí)間所消耗了。

多看《亮劍》應(yīng)該明白段王爺講的很多道理，李云龍的成長(zhǎng)歷程就是很多營(yíng)銷VP的成長(zhǎng)歷程。李云龍作為獨(dú)立團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)，很能聚軍心，帶團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵時(shí)刻也敢把握戰(zhàn)機(jī)，甚至自己沖鋒陷陣，為獨(dú)立團(tuán)打下了軍魂：“第一任軍事主官?zèng)Q定了一只隊(duì)伍的精神氣質(zhì)”。但是后期上軍校，爭(zhēng)軍銜，甚至上課起哄嘲笑手下敗將廖耀湘，就屬于井底之蛙，泥腿子不上墻了。從營(yíng)銷管理角度來(lái)說(shuō)，整個(gè)《亮劍》就看看劉伯承批李云龍三個(gè)人和他們軍校畢業(yè)答辯這兩個(gè)橋段就夠了。簡(jiǎn)單假設(shè)，如果不進(jìn)步，讓李云龍直接去指揮解放戰(zhàn)爭(zhēng)，乃至抗美援朝，結(jié)果可想而知，會(huì)跟僧格林沁差不多，這恰恰是很多企業(yè)面臨的真實(shí)而又滑稽的局面。

營(yíng)銷VP要想獲得成長(zhǎng)，務(wù)必放下心中執(zhí)念與狂驕，正本清源，明道正念。過去的些許小成功，蝦有蝦道，蟹有蟹路，往往是時(shí)代機(jī)緣的饋贈(zèng)，拿不上臺(tái)面，做不得數(shù)，持久不了。大部分都是些外家功夫，在絕對(duì)實(shí)力面前不堪一擊，江湖上難以立足。最為典型的就是江南七怪之首——柯大俠，成事不足敗事有余，手上功夫比不過嘴上功夫，眼光也不太好，只會(huì)講想當(dāng)年，靠徒弟混資歷，十足的討人嫌。那么，營(yíng)銷VP如何進(jìn)階呢？段王爺一共總結(jié)了以下五條：

萬(wàn)事萬(wàn)物，萬(wàn)法不變其宗。首先營(yíng)銷是什么很重要。營(yíng)銷就是企業(yè)完成價(jià)值實(shí)現(xiàn)的全過程。營(yíng)銷管理就是策略性組織并牽引企業(yè)資源圍繞盈利和競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行的活動(dòng)，貫穿于戰(zhàn)略、市場(chǎng)、產(chǎn)品、品牌、銷售。其中，成交的過程就是價(jià)值兌現(xiàn)的過程，包括：發(fā)現(xiàn)價(jià)值-創(chuàng)造價(jià)值-傳遞價(jià)值-交換價(jià)值。產(chǎn)品力是刀背，銷售力是刀鋒，產(chǎn)銷研協(xié)同才能發(fā)揮最大效力。ToB銷售的核心四要素：客戶關(guān)系-解決方案-交付-商務(wù)。ToB客戶的兩大核心訴求：TCO,ROI。ToB客戶的具象需求：TQRDCS。

兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形，營(yíng)銷體系也需要因時(shí)而變，因勢(shì)而變，根據(jù)市場(chǎng)變量構(gòu)建行之有效的營(yíng)銷體系是營(yíng)銷VP的首要職責(zé)！企業(yè)的成長(zhǎng)過程是不斷從小到大的擴(kuò)張過程，伴隨著市場(chǎng)的不同和行業(yè)地位不同，如果無(wú)法隨之完成從跟隨者到領(lǐng)先者，再到領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，實(shí)際這一發(fā)展過程將陷入停滯甚至終斷，而作為龍頭的營(yíng)銷體系理所當(dāng)然應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起整個(gè)公司轉(zhuǎn)型的重任。當(dāng)下我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨的從過去三架馬車（投資，消費(fèi)，外貿(mào)）帶動(dòng)的規(guī)模化、粗放式的高增長(zhǎng)陷入L型增長(zhǎng)，甚至進(jìn)入無(wú)人區(qū)（往往由存量爭(zhēng)奪引發(fā)，打又打不死，耗又耗不起，整體行業(yè)沒有新增量），稍有不慎就會(huì)跌入“中等收入陷阱”，缺乏新動(dòng)能引擎（科技創(chuàng)新），也是同樣道理。

很多企業(yè)營(yíng)銷老大往往得意于有幾個(gè)撐臺(tái)面的嫡傳弟子，其實(shí)銷售冠軍是把雙刃劍，如何復(fù)制更為關(guān)鍵，要把能力建立在組織上，而非個(gè)人身上。一只獅子帶一群綿羊能干過一只綿羊帶的一群獅子嗎？邏輯和現(xiàn)實(shí)中一定是后者取勝。所以讓整個(gè)隊(duì)伍先做到七十分才是正事。菊廠在90年代通過孫總領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)大辭職完成了初代目的削藩之后，順勢(shì)總結(jié)了銷冠成功的幾大標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，推廣為“一五一工程”，開始從野蠻生長(zhǎng)走向規(guī)范化營(yíng)銷管理，擺脫了個(gè)人英雄依賴，形成了標(biāo)準(zhǔn)化作戰(zhàn)模式，確保了之后30年的全球高速擴(kuò)張，以及源源不斷的營(yíng)銷鐵軍的涌現(xiàn)。“一五一”工程所涵蓋的技術(shù)交流，公司參觀，樣本點(diǎn)就是初期開拓市場(chǎng)的”三板斧“，也是基本功中的基本功，類似于蹲馬步。菊廠對(duì)于基本功的魔鬼訓(xùn)練令人發(fā)指，做到極致，不光是針對(duì)初出茅廬的小兵，對(duì)于高層和專家仍然保持有大比武和考軍長(zhǎng)的節(jié)目。

營(yíng)銷不僅僅是客戶關(guān)系層面的小營(yíng)銷，而是整個(gè)公司的大營(yíng)銷。菊廠之所以無(wú)往不利，是真正把以客戶為中心融入到血液中，通過流程把各個(gè)體系緊密的擰合成鐵板一塊，才能實(shí)現(xiàn)所謂的“”飽和攻擊“、”利出一孔“。其中IPD的變革本質(zhì)上是順應(yīng)市場(chǎng)和客戶需求做的研發(fā)體系變革，之后進(jìn)行的LTC（Lead to Cash）和MTL（Market to Lead）變革又打通了銷服體系和市場(chǎng)體系。這種從客戶需求中來(lái)，到客戶價(jià)值中去的端到端流程設(shè)置就是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的任督二脈！

講到這里，大家發(fā)現(xiàn)了營(yíng)銷VP其實(shí)是個(gè)高精尖的崗位，第一層是自我轉(zhuǎn)身，首先要從戰(zhàn)斗思維進(jìn)化為戰(zhàn)役思維，不能自己抗炸藥包一味猛沖猛打，要主動(dòng)把客戶關(guān)系交出去，少喝酒少出差，多坐陣中軍帳，做指揮官，教官，人才官；第二層是管理延展，需要對(duì)財(cái)務(wù)，人力，組織，流程投入更多時(shí)間和精力，從將兵到將將，從打仗到謀局；第三層是行業(yè)影響力，構(gòu)建競(jìng)合生態(tài)圈，多跟行業(yè)友商和客戶高層打打交道。

說(shuō)一千到一萬(wàn)，營(yíng)銷是個(gè)知行合一的實(shí)操活，知易行難。坐而論道固然可以茅塞頓開，但具體操作又是另外回事。段王爺整理了過去的講稿，總結(jié)為《營(yíng)銷管理之六脈神劍》，從道、法、術(shù)、器、陣、魂六個(gè)維度重新詮釋營(yíng)銷體系，希望能成為營(yíng)銷VP進(jìn)階的百科全書。